Một trang web mới sử dụng WordPress

“Quản Lý Chiến Lược”: 50 Bí Quyết Thành Công Trong Kinh Doanh Của Người Nhật

“Quản Lý Chiến Lược”: 50 Bí Quyết Thành Công Trong Kinh Doanh Của Người Nhật

Quản lý chiến lược là một trong những cuốn cẩm nang hữu ích về tư duy, tầm nhìn chiến lược đối với những người đam mê kinh doanh hay đang trong quá trình kinh doanh. Cuốn sách đã đề cập tới 132 người có tầm trong các lĩnh vực cùng 72 cuốn sách kinh doanh và 110 công ty lớn nhỏ có tầm ảnh hưởng trên khắp thế giới. Đây được xem là một cuốn sách mang tính chất lịch sử, tái hiện lại quá trình hình thành tư duy, chiến lược trong quản lý đối với các doanh nghiệp trong suốt 100 năm kể từ đầu thế kỷ XX. Bên cạnh đó, Quản lý chiến lược còn giúp bạn đọc giải đáp được các thắc mắc xoay quanh những câu hỏi như: Công ty hoặc tổ chức của bạn hiện đang ở đâu trong suốt quá trình lịch sử kể từ khi hình thành trên thị trường? Bạn đang định vị công ty của mình hướng đến điều gì? Để thực hiện được điều đó, bản thân bạn và các thành viên trong công ty cần phải có những kỹ năng như thế nào? Liệu bạn hiểu được bao nhiêu về đối thủ của bạn?
Đến với Quản lý chiến lược của Koji Mitani, điều khiến tôi ấn tượng hơn bao giờ hết là hai từ “chiến lược”. Đây là hai từ được lặp đi lặp lại trong suốt cuốn sách và cũng là sợi chỉ đỏ xuyên suốt nội dung cuốn sách. Trước tiên, Koji Mitani đem đến cho bạn đọc ý nghĩa của chiến lược, cụ thể là ý nghĩa chiến lược của công ty – quản trị của Ansoff

  1. Mô hình 3S: chiến lược, tổ chức, hệ thống
  2. Phân tích khoảng cách: thu hẹp khoảng cách giữa hiện tại và tương lai
  3. Chiến lược công ty: xác định vector tăng trưởng và quản lý danh mục đầu tư kinh doanh
  4. Nguồn gốc của năng lực cạnh tranh: sức mạnh của những cốt lõi nằm trong hoạt động quản trị sẵn có.

     

Và để có được những ý nghĩa giá trị như vậy, Koji Mitani đã tiếp tục đưa ra các yếu tố quan trọng mang tính chiến lược một cách khái quát nhất để có thể phù hợp với từng công ty hay tổ chức khác nhau:

  1. Xác định rõ năng lực công ty với lĩnh vực thị trường – sản phẩm

Hiểu chính xác công ty đang đưa những nguồn lực vào sản phẩm và dự án nào. Điều này được liên kết với những gì Peters và Waterman trình bày trong công ty tuyệt vời (1983). Một trong tám điều kiện mà họ trích dẫn là mục tiêu chung của “công ty tuyệt vời” là “không rời khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi”.

  1. Hiểu được đặc tính của môi trường cạnh tranh

Để chiếm được ưu thế trong cạnh tranh, chúng ta phải hiểu được hết tính chất của môi trường cạnh tranh đang có. Quan điểm phân tích và hiểu biết môi trường kinh doanh thực tế đã được Michael Porter đưa ra trong cuốn sách Chiến lược cạnh tranh (1980). (Chiến lược cạnh tranh vốn là một cuốn sách phân tích môi trường kinh doanh và môi trường cạnh tranh hơn là trình bày về chiến lược cạnh tranh).

Trong số những mô hình ma trận mà Koji Mitani đưa ra, tôi ấn tượng nhất là ma trận Ansoff, trong đó đề cập tới: Khi xem xét về phương hướng phát triển với tư cách là một công ty:

  1. Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến đấu với các sản phẩm hiện có trên thị trường của đối thủ bằng sản phẩm hiện tại.
  2. Chiến lược phát triển thị trường: bán sản phẩm hiện có cho thị trường mới (khách hàng)
  3. Chiến lược phát triển sản phẩm: Phát triển và bán sản phẩm mới cho các sản phẩm hiện tại (khách hàng)
  4. Chiến lược đa dạng hóa: Phát triển và giới thiệu sản phẩm mới tại các thị trường mới (khách hàng)

Sau đó, tác giả còn chỉ ra rằng Trong lịch sử lý thuyết chiến lược quản lý, nếu bàn về thành tựu của Porter trong lĩnh vực những công cụ  quản trị thì phải kể đến “phân tích năm lực lượng”, “3 loại chiến lược”, “chuỗi giá trị”, chúng ta hãy cùng tìm hiểu chúng theo thứ tự.
“Khung 5 lực lượng” được trình bày trong HBO năm 1975 là nội dung chính của ICA và “chiến lược cạnh tranh”. Ông cố gắng làm rõ cấu trúc của ngành bằng cách sử dụng phương pháp kinh tế học kinh doanh mà ông đã học. Nói về chiến lược cạnh tranh thì:

  1. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, điều quan trọng nhất là nắm bắt được sự liên kết giữa một công ty với môi trường của nó.
  2. Điều quan trọng phải tìm hiểu về môi trường đó là định nghĩa về ngành mà công ty đang kinh doanh và cấu trúc của nó.
  3. Cấu trúc ngành có thể được hiểu là những áp lực đối với công ty, bao gồm: “đối thủ cạnh tranh”, “người mua”, “nhà cung cấp”, “người tham gia”, “người thay thế”.
  4. Trong số đó, năng lực mạnh mẽ nhất sẽ trở thành điểm mấu chốt (yếu tố quan trọng nhất của cạnh tranh)”

Có thể nó, việc Koji Mitani đưa ra những lý thuyết mô hình kinh doanh ngay từ những trang đầu trang sách khá khô khan đối với nhiều đối tượng. Nhưng chỉ vì vậy mà gấp ngay cuốn sách lại thì thực sự không đáng một chút nào, bởi những trang tiếp theo sẽ đưa bạn đến với một thế giới kinh doanh đầy thú vị và giá trị hơn bao giờ hết. Đầu tiên là ““Lý thuyết chiến tranh” do chiến tranh Napoleon sinh ra.
Chiến lược ban đầu là một thuật ngữ dùng trong quân sự. Thuật ngữ đó được sử dụng trong giới quản trị doanh nghiệp trong những năm 1950 và 1960. Dù có nên so sánh quản trị doanh nghiệp với chiến tranh hay không thì các nhà quản trị vẫn không ngừng học hỏi từ chiến tranh, vì giữa hai lĩnh vực có một số nét tương đồng.
Từ Chiến tranh Napoleon (1803 – 1815), Lý thuyết chiến tranh (1832) của Carl von Clausewitz (1780 – 1831) đã ra đời, tại đó “mục đích chiến tranh” lần đầu tiên được đưa ra thảo luận. Ông nói rằng chiến tranh là một giải pháp giải quyết sự xung đột giữa các quốc gia trong chính trị. Nếu không thì chính là “chiến tranh mang tính tuyệt đối” hay nói cách khác là sự hủy diệt đối thủ tới cùng.

Quan điểm của quản trị doanh nghiệp là “chiến lược cần thiết phải có mục đích”. Đó là sự đẩy lui đối thủ, hay sự đảm bảo về cổ phần hoặc lợi nhuận nhất định…
Theo quan điểm của chiến lược công ty, những hành động của Clausewitz được đánh giá là dựa trên lý thuyết về cách chiến đấu linh hoạt mà “không quyết định mục tiêu từ trước”.
Napoleon chiến đấu ở những nơi chiến thắng
Theo Clausewitz, Napoleon đã chiến thắng trận chiến (ban đầu) bởi chỉ chọn cách chiến đấu bằng những điểm gián tiếp tạo ra chiến thắng (quyết định đanh thép), điều đó khiến cho đối thủ lúng túng chỉ vì tập trung vào việc  cướp lấy những điểm mục tiêu mà quên đi những vị trí khác có thể khiến mình bị đánh bại một cách bất ngờ.
Năm 1793, quân đội Anh và Pháp cuộc đối đầu ở cảng Toulon, một căn cứ vô cùng quan trọng. Hai bên đều không chịu rút lui nên thương vong chồng chất. Napoleon đã phán đoán rằng quân đội Pháp sẽ giành chiến thắng (hơn 1 lần bị phớt lờ). Quân đội Pháp đã tấn công vào lâu đài nhỏ Legiet trên một ngọn đồi nhỏ. Để giành chiến thắng, quân đội Pháp đã bắn một khẩu súng Cannon vào cảng, khiến cả hạm đội Anh phải câm lặng rồi chiếm cảng.
Từ đó có thể thấy được điểm chiến đấu mục tiêu là cảng Toulon nhưng nơi quyết định chiến thắng, nơi quan trọng, điểm mấu chốt để tiêu diệt kẻ thù lại chính là pháo đài nhỏ Legiet. Chính Napoleon là người đã phát hiện ra và giành chiến thắng, 24 tuổi là năm khởi đầu của Napoleon trên con đường bước tới ngai vị hoàng đế.
Đây chính là đoạn trích mà tôi cảm thấy hứng thú nhất trong suốt những trang sách mình đã đọc qua. Nó không đề cập đến một nhân vật nào hay lý thuyết nào về kinh doanh hay cuốn sách về chiến lược kinh doanh đã được đề cập đến trước đó, mà thay vào đó là cách Napoleon chiến thắng trong các cuộc chiến tranh. Chắc hẳn, sẽ không ít bạn đọc hứng thú khi nghe ngay đến cái tên Napoleon bởi tiếng vang mà ông để lại cho bao thế hệ và tôi cũng vậy. Tuy nhiên, điều này liên quan như thế nào đến “Quản lý chiến lược”? Câu trả lời là tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo và họ chính là người quyết định sự chiến thắng của cuộc chiến hay nói cách khác, thương trường chính là chiến trường và mỗi người lãnh đạo của công ty hay tổ chức doanh nghiệp nào đó chính là vị tướng. Để có thể thành công, cần rất nhiều yếu tố và quan trọng nhất vẫn là tầm nhìn và cách thức quản lý. Sự so sánh này dường như đã xua đi được cái cảm giác nhàm chán mà cuốn sách đem lại cho bạn đọc từ những trang trước đó, đồng thời đem lại chiều sâu và rộng hơn, một cái nhìn đa dạng hơn trong chiến lược quản lý của bất kỳ một công ty nào.
Bên cạnh “Lý thuyết chiến tranh” của Napoleon, Koji Mitani còn nhắc tới Amazon – một trong những công ty hàng đầu có tầm ảnh hướng lớn nhất trên thế giới hiện nay. Một trong những chiến lược mà Amazon đã sử dụng để đạt được thành tựu nổi bật kia là đầu tư vào những khả năng mang tính tuyệt đối. “Năm 2000, doanh thu của Amazon đạt mức tăng trưởng cao hơn gấp đôi so với năm trước, trong khi năm trước đó có tốc độ tăng trưởng chậm tới 68% và công ty đã vượt qua những khoản lỗ cuối cùng lên tới 100 tỷ yên. Mọi thứ đúng như mong đợi của Bezos.

Tính đến năm 2000, Amazon có tám trung tâm phân phối trên cả nước, sáu trong số đó đã được xây dựng cùng vào năm đó. Chi phí xây dựng là khoảng 50 triệu đôla mỗi trang web. Tổng diện tích sàn của trung tâm phân phối đã mở rộng từ 30.000 mét vuông lên tới 500.000 mét vuông, và để đáp ứng cho hoạt động ở đó, số lượng nhân viên đã mở rộng tới gần 8.000 người.
Các nhà phân tích chứng khoán đã không ngừng chỉ trích rằng: “ngừng đầu tư vào trung tâm phân phối…”, “Chúng tôi đang đầu tư vào kinh doanh Internet, không phải là một công ty hậu cần.”, “Chúng tôi cần nhiều đơn hàng tăng trưởng lớn hơn!”
Với sự sụp đổ của bong bóng dot com vào tháng 4 năm 2000, giá cổ phiếu Amazon tiếp tục giảm và đạt ngưỡng 8 đô la vào tháng 4 năm 2001, chỉ bằng 1 phần 14 của thời kỳ hoàng kim.
Nhưng Bezos không bận tâm về điều đó, bởi ông biết rằng trung tâm hậu cần khổng lồ này sẽ mang đến cho Amazon một “khả năng cạnh tranh bền vững” mang tính áp đảo.
Cho tới lúc đó, không có một công ty nào có hệ thống phân phối và bộ phận hậu cần có thể giao hàng hóa một cách  đáng tin cậy cho người tiêu dùng trên cả nước vào ngày hôm sau và hôm sau nữa như Amazon. Nếu có thể giao hàng nhanh chóng thì đó là giá trị cho khách hàng, là sự đổi mới giá trị ở khía cạnh đó không hề có đối thủ cạnh tranh.
Để duy trì chiến lược đại dương xanh
Các cửa hàng trực tuyến của Amazon có số lượng “chủng loại sách” và sự “đề xuất” chính xác lớn gấp nhiều lần và hàng chục lần so với các cửa hàng thực tế, vì duy trì đại dương xanh và chiến lược “giao hàng nhanh” đã thu hút 300 triệu người người tiêu dùng trên khắp Hoa Kỳ. Bezos nhận định và thực hiện hóa những khả năng đó bằng sự đầu tư vào CNTT và bộ phận hậu cần khổng lồ. Đó là sự hoàn thành chiến lược đại dương xanh lớn nhất thế giới.
Cuối cùng vào năm 2003, Amazon đã chuyển sang thặng dư và đi trên con đường tăng trưởng một lần nữa.
Trong suốt 9 năm kể từ đó, ngay cả thách thức số một về cửa hàng thực tế lớn nhất là Real, Barnes & Noble cũng đã bị loại bỏ và doanh thu hằng năm trong năm 2012 của Amazon đạt 61,1 tỷ đô la. Con đường đó như là một trận chiến tồn tại một và chỉ một người chơi. Amazon đã mở rộng từ sách sang các danh mục khác, thúc đẩy việc điện tử hóa sách, tiến tới các dịch vụ đám mây. Và đầu tư hơn nữa vào hậu cần và CNTT để thực hiện hóa chúng…
Trong kỳ kế toán từ tháng 7 đến tháng 9 năm 2012 của Amazon đã báo cáo thâm hụt lần đầu tiên trong chín năm. Trong khi doanh số tăng 27% so với năm trước, họ vẫn tiếp tục thực hiện các khoản đầu tư trả trước. Giá cổ phiếu giảm mạnh và sau đó tăng mạnh trở lại khoảng 260 đô la (vốn hóa thị trường 120 tỷ đô la), đây là mức giá cao nhất kể từ khi thành lập.
Quả thực, không có hồi kết cho cuộc chiến vĩnh cửu trong chiến lược đại dương xanh của Amazon.”
Thêm vào đó, khi nhắc đến tầm nhìn chiến lược, ta không thể không nhắc tới “Thế giới phẳng” của nhà báo từng 3 lần đoạt giải Pulitzer: Thomas L.Friedman (1953-) đã xuất bản Thế giới phẳng vào năm 2005.
Nếu dịch thẳng nguyên đề ban đầu thì nó là “Thế giới phẳng”, ông nhấn mạnh rằng “thế giới đã khá đồng nhất” với nhiều yếu tố khác nhau như Internet, Google và gia công phần mềm.
T. Friedman cũng tuyên bố rằng “vẫn còn một rào cản đối với việc có thể xúc tiến quá trình đồng nhất hóa hay không (tăng trưởng ở các nước đang phát triển).” và dù ông đang cố gắng đạt tới sự cân bằng, nhưng trước đó ông nói: “Các quốc gia nơi WcDonalds phát triển mạnh mẽ sẽ có ít xung đột hơn” bởi vì tầng lớp trung lưu đang phát triển và họ muốn hợp tác hơn là cạnh tranh (Lý thuyết vòm hình M chống tranh chấp), chủ trương như các quốc gia được tích hợp trong chuỗi cung ứng toàn cầu như Deli cố gắng không cạnh tranh với nhau vì họ muốn tránh những bất lợi nằm ngoài nó (Lý thuyết tránh xung đột của Deli) cũng được mở rộng và phổ biến, bên cạnh đó những “lý thuyết” bạo lực cũng bị phản đối dữ dội.
Lần lượt từng phần phản bác được đưa ra “Các nước mở cửa hàng McDonald’s trong thực tế đang chiến đấu với nhau.” “Khoảng cách giữa Châu phi và Mỹ Latinh đang mở rộng.” “Sau tất cả, những nơi mà T. Friedman đi qua chỉ toàn là những thành phố giàu có của các nhà nước mới nổi.”

Sau khi đã đưa bạn đọc đến với các lý thuyết về chiến lược, những ví dụ điển hình mà chiến lược đem  cho công ty hoặc tổ chức, Koji Mitani rút ra không ít bài học quý báu cho các doanh nghiệp trong việc định hình và quản lý công ty của mình. Đó là “Trung tâm tương lai”Trung tâm tương lai được sinh ra ở các tiểu quốc gia không có tài nguyên.

Đầu tiên chúng ta phải hiểu khái niệm về “trung tâm tương lai có thể là một công ty, chính phủ, chính quyền địa phương… một tổ chức giải quyết các vấn đề trung và dài hạn, tạo ra sự đổi mới mở và đổi mới xã hội, nó tập hợp nhiều bên liên quan đưa ra những phương pháp giải quyết vấn đề và tạo ra những ý tưởng mới thông qua đối thoại.
Những đất nước lạnh lẽo, ít có tài nguyên, vị trí cách xa các nước phương Tây với dân số ít và thuế cao là?
Câu trả lời là các nước ở Bắc Âu. Chính vì điều kiện khắc nghiệt về thời tiết và tài nguyên như vậy mà bắt buộc các nước đó phải tìm ra cách sử dụng nguồn nhân lực, sáng tạo ra tri thức. Từ những đất nước Bắc Âu như vậy mà một cách “học” mới được tạo ra và bắt đầu được ứng dụng, đó chính là “trung tâm tương lai”.
Cụm từ “trung tâm tương lai” lần đầu tiên được sử dụng ở Đan Mạch bởi Leif Edvinsson (1946-). Vào thời điểm đó, anh ấy đang suy nghĩ về việc “Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra tài nguyên tri thức của tương lai.” với bảo hiểm Scandia.
Nó là việc tạo ra một “nơi dành cho các cuộc đối thoại mang tính sáng tạo, có sự tham gia của nhiều bên liên quan”. Năm 1996, một “trung tâm tương lai” đầu tiên được sinh ra trong một ngôi nhà ven hồ tuyệt đẹp. Ngay cả khi công ty nắm giữ những con át chủ bài và trả những khoản phí tư vấn cao nhất ngưởng, cũng không dễ dàng đưa ra được những đối sách giải quyết vấn đề mang tính sáng tạo được. Điều đó đã thu hút được nhiều sự chú ý. Đầu tiên là khu vực công của Đan Mạch bắt đầu áp dụng nó. Ngày nay có hơn 40 trung tâm tương lai bao gồm cả khu vực tư nhân đang nổi lên ở Châu Âu. Drucker đã dự đoán trước được sự xuất hiện của xã hội tri thức, còn Nonaka đã làm sáng tỏ các nguyên tắc quản lý tri thức. Trung tâm tương lai đã cung cấp cho nó những công cụ và quy trình cụ thể.
Điều quan trọng hơn hết đó là “học tập”. Bất cứ một giai đoạn, thời điểm nào hay bạn đã có bao nhiêu năm kinh nghiệm quản lý thì việc học không bao giờ là thừa. Chính vì vậy, Koji Mitani đã chỉ ra rằng “Cốt lõi của việc “học tập”, thứ quyết định xem có thể ứng dụng được các chiến lược sở hữu trí tuệ và trung tâm tương lai được hay không là “lớp học sáng tạo” mà Richard Florida đã nêu ra.
Mặt khác, nếu trải qua 10 năm tương lai trong sự mơ hồ, ngay cả khi sống ở các nước phát triển thì bạn rất dễ dàng bị rơi xuống ‘bên dưới lớp học (lớp dưới cùng mới)’ ở nhóm đối diện, đó là lời mà  Lynda Gratton (-1955) của Trường Kinh doanh Luân Đôn (LBS) đã cảnh báo.
Trong tác phẩm mới nhất “The Shift: The Future of Work” (2011) (tạm dịch: Sự thay đổi: Tương lai của công việc), cô ấy dự báo rằng “Nếu bạn không có kỹ năng, bạn sẽ phải cạnh tranh với những người lao động chân tay trên toàn thế giới và sống với mức lương thấp”, “Những quản lý cấp trung làm việc với danh sách quản lý đơn giản sẽ bị giảm mạnh”. Nhưng đồng thời bà cũng nghĩ rằng “tương lai là sự mở rộng của quá khứ”, nếu bạn không thay đổi cách làm vốn tồn tại từ trước tới nay thì bạn sẽ bị thời gian truy đuổi, bạn sẽ sống một cuộc sống cô đơn và nghèo nàn. Để không trở nên như vậy, cần phải có “3 biến đổi”:

Biến đổi 1: Trong những lĩnh vực bản thân mình thích hãy cố gắng trau dồi thật nhiều kiến thức mang tính chuyên môn.
Biến đổi 2: Tạo một mạng lưới mối quan hệ với những người khác, hãy làm điều đó trong sự thoải mái. 
Biến đổi 3: Thoát khỏi sự hài lòng với mức thu nhập và sự tiêu dùng hiện tại. Nó không tồn tại lâu và có những hạn chế và chênh lệch lớn so tại các nước phát triển.

Trong lý thuyết cân bằng công việc, Gratton cũng chỉ ra rằng môi trường làm việc của Nhật Bản quá cứng nhắc, thiếu tính linh hoạt và kết luận rằng đó là “vấn đề của lựa chọn”. Bà cũng đưa ra một thông điệp “lựa chọn tương lai phụ thuộc vào chính ý chí của bạn”.
Đoạn kết
“Quản lý chiến lược” của Koji Mitani là một cuốn sách hay về tầm nhìn, tư duy chiến lược, nhất là đối với những ai yêu thích kinh doanh hoặc những nhà doanh nghiệp. Cuốn sách sẽ giúp bạn xem xét lại các tình huống của công ty mình một cách nghiêm túc và xem xét lại loại “chiến lược” và “cách xây dựng” ngay từ bây giờ. Có thể nói, đây được xem như là một cuốn sách tham khảo, cuốn cẩm nang với những trải nghiệm thực tế từ việc Koji Mitani so sánh các mô hình, lý thuyết, sự vận hành các công ty bất kể thất bại hay thành công cũng đều đem lại cho chúng ta những giá trị nhất định.

Review bởi: Namida – Bookademy

Hình ảnh: Nhân Tâm

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.

Select the fields to be shown. Others will be hidden. Drag and drop to rearrange the order.
  • Ảnh
  • Mã sản phẩm
  • Đánh giá
  • Giá
  • Tình trạng
  • Khả năng
  • Thêm vào giỏ
  • Mô tả
  • Content
  • Trọng lượng
  • Kích thước
  • Additional information
  • Thuộc tính
  • Custom attributes
  • Custom fields
Click outside to hide the compare bar
So sánh
Wishlist 0
Open wishlist page Continue shopping